前言 “种一棵树，最好的时间是10年前，其次就是现在。” 这句话常被视作长期主义的经典金句，刚好契合日本B联赛改革故事。 在经历了9月18日的惨败以后，帝哥一直想写一期日本篮球联赛改革的资讯。 毕竟他们在26-27赛季，在外援规则的调整受到广泛关注。 不谋而合的是，广州龙狮总经理Steve钟，他亲自去了一趟日本，专访B联赛国际业务执行官冈本直也（Nao Okamoto）。 通过对话视频，我们可以更加全面地了解，送给中国男篮耻辱一败的日本篮球，他们在做一些什么事儿。 在此也特别感谢Steve的探索、考察。 通过冈本直也的分享，帝哥的这期内容，相信会变“干”了许多。 背景介绍 2014年，日本篮协曾被剥夺FIBA成员协会资格，国家队无法再出战任何赛事。 被禁赛的原因是当时日本国内存在BJL(Basketball Japan League)和NBL(National Basketball League)两个联赛，且两个联赛都属于国内顶级联赛，不分主次，这种情况是国际篮联所不允许的。 这次处罚，被日本体育界称为日本篮球的国耻时刻。 当时日本已经拿到东京奥运会主办权。 如果禁令持续到奥运举办，东道主日本甚至无法派出本国篮球队参加家门口的奥运会，会成为世界体坛重大丑闻。 可谓到了生死攸关的时刻。 2015年，是日本篮球的一大历史转折，足球协会名誉主席、被称为“日本足球之父”的川渊三郎，走马上任为新的日本篮球协会主席。 川渊三郎，开始主导日本篮球联赛的职业化改革，整合各方资源之后，将长期内耗的两大职业联赛合并，日本国内联赛机制混乱的问题，2016年推出了B联赛。 换言之，日本的篮球联赛，才10岁。 只用十年，B联赛从一片废墟起步，搭建起稳定的职业化生态。 川渊三郎改革的核心哲学，可以一句话概括： 职业体育不能是大企业的宣传工具，俱乐部必须扎根城市、服务市民，拥有独立生存能力，先建好联赛生态，国家队成绩自然会水到渠成。 冈本直也讲述的B联赛的改革，同样在诠释了这一纲领。 我们主要分两大方面来了解：商业和竞赛。 （由于篇幅问题，帝哥会分为不止一期发布，今天我们先讲商业运营和顶层设计） 一、B. 革新 B联赛在2020年前后提出了被称作“B. 革新”的长期战略构想。 核心思想极其鲜明那就是：用经营和票房标准取代单纯的竞技成绩，来定义一支球队 "配不配" 进顶级联赛。 从2026-27赛季起，日本原来的B1-B2-B3三级联赛，正式重组为PREMIER、ONE、NEXT三个层级，并废除了传统的竞技升降级制度。 成绩再好、经营不达标，也进不了顶级联赛。 这在亚洲职业篮球里，绝对是罕见的制度实验。 一支球队，想要打上B.LEAGUE PREMIER，标准是什么？ 冈本直也讲到了这几点： 1、拥有符合标准的场馆（5000座、通常毗邻商业综合体）。 2、俱乐部年度营收达到800万美元。 3、场均入场人数超过4000人。 2020年，按这套硬性标准日本篮协预计的是，最终可能只有几支球队能达标。 结果出乎所有人的意料：今年准入审核时，26支俱乐部达到B.LEAGUE PREMIER标 准，远超预期。 东地区： 北海道风神、仙台89人、秋田北部喜悦、茨城机器人、宇都宫布雷克斯、群马雷霆、阿尔提利千叶、千叶喷射机、东京电击、涩谷太阳摇滚、川崎勇者雷霆、横浜海盗、富山松鸡。 西地区： 长崎维尔卡、大阪七福神、京都汉纳利兹、岛根魔术、广岛蜻蜓、琉球黄金帝王、名古屋钻石海豚、三河海马、滋贺湖星、福冈新锐、爱信三远、大分热气、香川五箭。 中国球员赵柏清，加盟的是秋田北部喜悦。 二、收入结构 当冈本直也说出800万美元营收要求有26支球队达到的时候，Steve作为CBA球队的管理者，是震惊的。 B联赛的商业模型，值得深思。 我们关注NBA是最多的，众所周知，NBA的第一大收入是媒体版权。 但B.LEAGUE PREMIER的核心收入是赞助商与门票，转播版权占比反而较低。 联赛把招商做成了下沉生意。 这个的前提，一定是绝大多数赞助权益，下放给各俱乐部自主谈判、自主签约。 冈本直也透露，有的球队拥有600到700家赞助商。 球队的赞助商分层极其丰富，既有丰田、索尼这类大型企业，也有地方银行、制造企业，更包含大量小微商户：牙科诊所、本地超市、餐饮门店、社区药店。 俱乐部销售团队之间还会互相分享招商经验，积少成多。 这种本地化、颗粒化的商业打法，配合主场毗邻商圈的选址逻辑，把每一场球都做成一站式城市休闲消费。 咱举个通俗的例子：你家开了家饭店，在日本是有可能成为赞助商的。 川渊认为，职业联赛首先要吸引普通人走进球场，而不是只服务篮球爱好者。 赛场不只看竞技胜负，强化现场娱乐包装，中场表演、互动活动，打造家庭友好型赛事。 所以，冈本直也专门提到了： 日本联赛很重视开发女性球迷、亲子球